盡管經(jīng)歷了整整40年的櫛風(fēng)沐雨，發(fā)展壯大，TCL依然秉持那份初心，和務(wù)實(shí)進(jìn)取的風(fēng)格，砥礪前行，不放過身邊每一個(gè)機(jī)會(huì)，積極創(chuàng)新求變，力求做大做強(qiáng)做久。回顧40年發(fā)展史，可以清晰地看到TCL發(fā)展的“三大主義”。
作者 | 段傳敏（戰(zhàn)略營(yíng)銷觀察家）
流火的7月，我在廣州建博會(huì)上遇到了TCL實(shí)業(yè)控股CEO王成。這次，他攜今年新推出的靈悉C12全套系A(chǔ)I家電、 8K Mini LED領(lǐng)曜智屏等明星級(jí)新品，并首次整合旗下幾乎所有產(chǎn)品品類亮相，在B端市場(chǎng)引發(fā)了轟動(dòng)。
盡管建材家居行業(yè)市場(chǎng)巨大，但里面的企業(yè)大多屬于中小企業(yè)，規(guī)模最大的幾家企業(yè)也就是在百億左右，因此，像TCL這樣千億規(guī)模的企業(yè)躋身其中，顯得異常突出。據(jù)悉，在2021廣州建博會(huì)舉辦的“葵花獎(jiǎng)”智能家居評(píng)選頒獎(jiǎng)盛典中，TCL成功斬獲14項(xiàng)大獎(jiǎng)，其中，TCL X12 8K Mini LED領(lǐng)曜智屏更是奪得葵花獎(jiǎng)最高榮譽(yù)——2021智能家居產(chǎn)品金獎(jiǎng)。
TCL這個(gè)量級(jí)的企業(yè)積極參與家居行業(yè)展會(huì)頗值得玩味。顯然，它不但力推家電企業(yè)和家居企業(yè)在智能家居方向上的接軌，而且在積極探索家居、家電在家場(chǎng)景營(yíng)銷上的互通互動(dòng)，因?yàn)?，正在進(jìn)行的場(chǎng)景、生活方式消費(fèi)變遷和日趨強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，正前所未有地將家電和家居兩大產(chǎn)業(yè)版塊有機(jī)地拼接起來(lái)。
不錯(cuò)，這還是我認(rèn)識(shí)的那個(gè)TCL。盡管經(jīng)歷了整整40年的櫛風(fēng)沐雨，發(fā)展壯大，TCL依然秉持那份初心，和務(wù)實(shí)進(jìn)取的風(fēng)格，砥礪前行，不放過身邊每一個(gè)機(jī)會(huì)，積極創(chuàng)新求變，力求做大做強(qiáng)做久。
我與TCL有過一段特殊的緣分，因此，對(duì)其格外的關(guān)注?；仡?0年發(fā)展史，可以清晰地看到TCL發(fā)展的“三大主義”。
做大：市場(chǎng)主義
TCL的前身是1981年成立的中港合資TTK家庭電器公司，主要生產(chǎn)卡式磁帶；1985年進(jìn)軍電話機(jī)業(yè)務(wù)，三四年時(shí)間成為電話機(jī)大王；1993年，彩電市場(chǎng)崛起，TCL推出28吋大屏幕彩電，用了七八年時(shí)間成為國(guó)內(nèi)彩電三強(qiáng)，電子行業(yè)的佼佼者。
上個(gè)世紀(jì)八九十年代屬于改革開放之初，不但國(guó)門率先在廣東洞開，而且改革率先在南方實(shí)驗(yàn)，機(jī)會(huì)像潮水一樣涌現(xiàn)出來(lái)，因此，那個(gè)時(shí)代的企業(yè)都不免帶有典型的機(jī)會(huì)主義特征。不過，機(jī)會(huì)也是市場(chǎng)帶來(lái)的，誰(shuí)抓住了新產(chǎn)品，贏得迅速擴(kuò)容的市場(chǎng)，誰(shuí)就可能獲得快速的發(fā)展。
因此，TCL是國(guó)內(nèi)最早提出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”“先有市場(chǎng)后建工廠”等理念的企業(yè)，并在上世紀(jì)90年建成以分公司為核心的龐大的家電營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
90年代末期，TCL在電話機(jī)、電視機(jī)業(yè)務(wù)均取得優(yōu)勢(shì)地位的情況下，雄心勃勃，繼續(xù)全方位發(fā)力：一、成立白家電事業(yè)部，進(jìn)軍空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)；二、進(jìn)軍手機(jī)、電腦業(yè)務(wù)；三、在越南成立分公司、建立工廠，開啟國(guó)際化營(yíng)銷旅程，3C產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略成型，同時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)并舉。
這里面，手機(jī)業(yè)務(wù)表現(xiàn)最為杰出，僅用了三四年的時(shí)間，依靠數(shù)款寶石手機(jī)就迅速膨脹規(guī)模，2002年接近100億元，成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的老大。
從電話機(jī)大王到彩電業(yè)王牌，再到手機(jī)業(yè)老大，TCL展現(xiàn)出鮮明的特點(diǎn)：一、善于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)；二、善于進(jìn)攻，將優(yōu)勢(shì)短時(shí)間放大成為王者；三、善于吸納培養(yǎng)人才，三個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物均不同。這和柳傳志當(dāng)年的管理三要素“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”異曲同工，TCL的順序和重心略有不同——TCL的特點(diǎn)是”找市場(chǎng)（戰(zhàn)略），選班子，找路子(帶隊(duì)伍）”。
相比聯(lián)想、海爾等北方企業(yè)，TCL在運(yùn)營(yíng)上體現(xiàn)出更多自下而上的民主自治特征，事業(yè)部、子公司和分公司權(quán)限頗大，這種模式在激發(fā)創(chuàng)新與活力、推動(dòng)成長(zhǎng)與壯大上功不可沒，也相當(dāng)程度上家電行業(yè)帶來(lái)巨大的影響與創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。比如，空調(diào)行業(yè)后來(lái)推行的省區(qū)公司制是一例。
2004年，這種“市場(chǎng)主義”將TCL帶到一個(gè)歷史性巔峰。這一年，TCL先后并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，全球營(yíng)收近400億元，聲勢(shì)超越了當(dāng)年收購(gòu)IBM 個(gè)人PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想。這一年，TCL董事長(zhǎng)李東生的聲望也達(dá)到一個(gè)歷史高點(diǎn)，被央視評(píng)為“中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)人物”，被《時(shí)代》周刊、《財(cái)富》雜志評(píng)為“全球最具影響力商界領(lǐng)袖”“亞洲風(fēng)云人物”，榮獲法國(guó)國(guó)家榮譽(yù)勛章。
盡管后來(lái)一度因激進(jìn)并購(gòu)遭遇重大挫折，但“市場(chǎng)主義”的思維依然是TCL發(fā)展的主軸，只不過，后來(lái)的李東生換了路線，將競(jìng)爭(zhēng)力的核心從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，由做大轉(zhuǎn)到做強(qiáng)。
做強(qiáng)：歸核主義
2004年，TCL一躍成為全球最大的彩電企業(yè)，這是歷史上的首次。為此，TCL僅用了10余年的時(shí)間。
然而，這個(gè)“最大”卻是一個(gè)虛胖的巨人，因?yàn)楸藭r(shí)一場(chǎng)彩電業(yè)的產(chǎn)業(yè)革命正在形成，傳統(tǒng)的CRT電視正迎來(lái)衰落，以液晶為技術(shù)路線的平板電視開始呈現(xiàn)出跨越式的發(fā)展。2005年，中國(guó)駛?cè)?span id="xxxxx59" class="keyword">平板電視元年。索尼決定放棄等離子電視和CRT電視后續(xù)研發(fā)、生產(chǎn)工作，東芝也宣布退出等離子市場(chǎng)，這兩個(gè)CRT時(shí)代的全球巨頭開始全力推進(jìn)液晶電視的生產(chǎn)研發(fā)和銷售。
2006年平板電視真正進(jìn)入到普及和爆炸式增長(zhǎng)的黃金時(shí)代，2007年就已逐漸成熟，2008年北京奧運(yùn)會(huì)實(shí)現(xiàn)全程高清轉(zhuǎn)播……產(chǎn)業(yè)革命的速度如此之快，讓剛剛并購(gòu)湯姆遜傳統(tǒng)彩電業(yè)務(wù)的TCL頓時(shí)陷入困境。
盡管經(jīng)歷了十多年的高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)崛起的彩電企業(yè)經(jīng)常受到核心技術(shù)的拷問：CRT時(shí)代，核心的顯像技術(shù)被日本掌握，液晶平板時(shí)代，中國(guó)企業(yè)不得不依賴韓國(guó)的技術(shù)與供應(yīng)，以至于彩電行業(yè)被人們?cè)嵅闆]有核心競(jìng)爭(zhēng)力的“組裝車間”。
兩樁跨國(guó)并購(gòu)并未帶來(lái)理想中的核心技術(shù)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，反而令自身拖入巨額虧損泥潭，一度面臨上市公司ST和險(xiǎn)被摘牌的命運(yùn)：手機(jī)業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下，彩電業(yè)務(wù)陷入轉(zhuǎn)型困境，TCL被出售國(guó)際電工自救……
人們以為此時(shí)的TCL已經(jīng)很難脫身，遑論什么核心技術(shù)的追逐？但2006年李東生憑借《鷹的重生》文章，清晰地昭示TCL的倔強(qiáng)與勇敢。它大聲宣告，TCL堅(jiān)持推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的愿景，成為受人尊敬和具有創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。
不為人知的是，在09年之前TCL 就已經(jīng)在策劃合作建設(shè)一條液晶面板生產(chǎn)線。在TCL陷入巨虧的時(shí)間里，依然沒有放棄對(duì)該項(xiàng)目的討論。2009年，它決定自行投資建立8.5代液晶面板生產(chǎn)線，因?yàn)楹诵牡募夹g(shù)和能力必須掌握在自己手里。
要知道，液晶面板生產(chǎn)線是資金密集型的投資項(xiàng)目，不但至少要投上百億甚至數(shù)百億，而且產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)大，對(duì)技術(shù)人才要求甚高。以前，這樣的項(xiàng)目基本上是國(guó)家工程，而TCL此時(shí)自顧尚且不暇，且在液晶面板生產(chǎn)上幾無(wú)基礎(chǔ)，會(huì)不會(huì)再度陷入更大的投資泥潭？
當(dāng)時(shí)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子就是京東方。自從2003年以3.5億美元收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代旗下的HYDISTFT-LCD業(yè)務(wù)、投資12 億美元自主建設(shè)北京第5代TFT-LCD生產(chǎn)線，2006 年，先后投建了TFT-LCD 用背光源項(xiàng)目、CCFL（冷陰極燈）項(xiàng)目和大尺寸TFT-LCD 用彩色濾光片（CF）生產(chǎn)線項(xiàng)目，公司經(jīng)營(yíng)每況愈下，2008年該公司就陷入巨額虧損，三年累計(jì)虧損40多億，不得不靠政府補(bǔ)貼和繼續(xù)增發(fā)股票圈錢繼續(xù)。這樣的情形難道不值得TCL再三掂量嗎？
再三掂量的結(jié)果，TCL堅(jiān)持“歸核主義”，一定要擁有自己的核心技術(shù)，在源頭控制核心部件，不再受制于人。就這樣，TCL靠著這股決心贏得了深圳市政府的支持。2009年，預(yù)計(jì)注冊(cè)資本 183.4億元、由TCL集團(tuán)和深超公司合資成立的TCL華星光電技術(shù)有限公司成立。
華星光電采用自主團(tuán)隊(duì)、自主研發(fā)、自主建設(shè)的模式，奇跡般地創(chuàng)造了華星速度和深圳速度：一、從打樁建設(shè)到量產(chǎn)只用了19月！二、到四年之后的2013年，華星光電成長(zhǎng)為中國(guó)大陸最大、全球第五大的液晶電視面板供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入達(dá)68.2億元，利潤(rùn)8.9億。成長(zhǎng)盈利之快，堪稱行業(yè)奇跡。
TCL又一次贏了！成為舉足輕重的“液晶電視面板之王”。
之后，華星光電不但成為TCL業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的重要來(lái)源，更成為TCL彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)力支撐。2017年TCL多媒體（即電視業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)逆勢(shì)大增22.4%，利潤(rùn)同比大增345.7%。更重要的是，在華星光電技術(shù)和部件的支撐下，TCL在彩電、智能家居等產(chǎn)業(yè)方向上正獲得密集的技術(shù)爆發(fā)產(chǎn)品，不但在智能家居上推出靈悉C12套系A(chǔ)I家電，實(shí)現(xiàn)黑電、白電、廚電和安防等四大品類八種產(chǎn)品間的跨屏信息流傳的重大突破，而且世界獨(dú)創(chuàng)性地引領(lǐng)Mini LED技術(shù)路線并引發(fā)全球效仿。
在華星光電、京東方等國(guó)產(chǎn)面板商的有力支持下，2014年-2018年，中國(guó)TV廠商在全球開始群星閃耀，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了9個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到36%，成為全球銷量第一。2019年，TCL電視同比增長(zhǎng)12％，全球出貨量已突破3200萬(wàn)臺(tái)，再度成為中國(guó)排名第一，2020年TCL電視已躋身全球前二位（僅次于三星）。那個(gè)昔日的彩電王牌又重新回來(lái)了，而且成為海外銷售占比接近50%、擁有強(qiáng)烈供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和核心技術(shù)能力的全球化領(lǐng)先企業(yè)。
然而，李東生率領(lǐng)的TCL仍未止步，立志實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的他又將目光投身半導(dǎo)體材料。2020年7月，TCL 100%收購(gòu)天津中環(huán)電子信息集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中環(huán)集團(tuán)”)，后者擁有上市公司“中環(huán)股份”25%的股權(quán)（后增持至27.87%）。中環(huán)股份則主要從事半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料的研發(fā)和生產(chǎn)。
如此一來(lái)，TCL已擁有三大核心產(chǎn)業(yè)：智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料。相比以往在消費(fèi)電子方向多元化的擴(kuò)張，如今的TCL雖然仍然呈現(xiàn)出多元化經(jīng)營(yíng)的顯著特點(diǎn)，但歸核主義更為突出，變成了縱向一體化基礎(chǔ)上的多元化，圍繞一個(gè)產(chǎn)業(yè)縱深領(lǐng)域的三個(gè)核心節(jié)點(diǎn)展開。三者相互依托，提供核心支持，既有強(qiáng)烈的供應(yīng)鏈核心優(yōu)勢(shì)，又有深厚的技術(shù)能力為依托，成為具有高科技產(chǎn)業(yè)協(xié)同特色的全球化企業(yè)集團(tuán)。
做久：變革主義
按說，一個(gè)40歲的企業(yè)很容易陷入老化，更容易因企業(yè)家或企業(yè)局部能力的不足而流于平庸，但TCL不但敢為天下先，擁有在較短的時(shí)間就傲立潮頭的強(qiáng)大執(zhí)行力，而且越戰(zhàn)越勇，越戰(zhàn)越年輕，讓人頗為驚訝。
且不說TCL在液晶平板為核心的半導(dǎo)體顯示以及今年在半導(dǎo)體材料上的進(jìn)取，單就TCL以彩電為核心的智能終端事業(yè)集群近年來(lái)的顯著變化就可見一斑。該事業(yè)集群承繼和發(fā)展了TCL早先的3C多元化經(jīng)營(yíng)格局，雖然在過程中甩掉了電工、電腦等業(yè)務(wù)，但近幾年在年輕化、科技化、智能化的道路上進(jìn)行大刀闊斧的變革，不但彩電（現(xiàn)在已變身為智屏）業(yè)務(wù)更強(qiáng)，占據(jù)了國(guó)際化和核心技術(shù)的高地，而且空調(diào)和冰箱（今年成為奧馬冰箱第一大股東）業(yè)務(wù)也已名列前茅，更重要的是，在5G+AI+IOT的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，TCL已經(jīng)在智能家居的賽道上取得先發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，這讓TCL的智能終端產(chǎn)業(yè)集群的諸多產(chǎn)品開始前所未有地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
為什么TCL會(huì)有如此巨大的變化？為什么TCL能穿越企業(yè)的生命周期和產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期？
我認(rèn)為，除了作為企業(yè)家的李東生敢于進(jìn)取、力爭(zhēng)上游的精神與努力，更重要的是TCL擁有的變革精神。李東生也曾這樣自我總結(jié)：“TCL的發(fā)展……就是一部變革創(chuàng)新史。變革的基因已經(jīng)深深植入TCL的肌體，深刻地影響著TCL的企業(yè)文化，影響著TCL的發(fā)展走向，也相當(dāng)大程度地影響著TCL的未來(lái)。”
在40年發(fā)展歷史中，TCL經(jīng)歷了三大變革：
一、1998年首次導(dǎo)入企業(yè)變革，在亞洲金融危機(jī)沖擊下，TCL通過經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新，建立起現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，從一個(gè)地方企業(yè)變成全國(guó)性經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，進(jìn)入中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)10強(qiáng)。
二、2002年開啟的變革分為兩個(gè)階段：2002-2005年是第一階段，這一輪變革主要解決充分授權(quán)與承擔(dān)責(zé)任的矛盾、大團(tuán)隊(duì)與“小圈子”現(xiàn)象、規(guī)范管理與保持速度和效率優(yōu)勢(shì)、如何倡導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)型企業(yè)文化這四方面問題，并確立了TCL國(guó)際化的戰(zhàn)略方向，標(biāo)志著TCL開始向規(guī)范化、制度化、國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)管理邁進(jìn)。2006-2013則是第二階段，以2006年那篇著名的《鷹的重生》文章開始，反思了開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)以來(lái)的成敗得失，對(duì)企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理模式進(jìn)行深刻的剖析反思。李東生認(rèn)為，企業(yè)文化和管理觀念如何適應(yīng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)已成為我們最大的瓶頸。他隨后主導(dǎo)了企業(yè)從管理理念到組織結(jié)構(gòu)再到企業(yè)文化，進(jìn)行了大刀闊斧的全面變革創(chuàng)新。在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上主動(dòng)做減法，建立全面預(yù)算管理制度和激勵(lì)分享機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，使企業(yè)重新恢復(fù)了生機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。此次變革的一項(xiàng)重大成果是，在文化的牽引下確立更清晰的戰(zhàn)略路徑，更重視技術(shù)研發(fā)和投入，TCL開始朝著科技集團(tuán)的方向轉(zhuǎn)型升級(jí)，堅(jiān)定并落實(shí)了華星光電的投資。
三、2016年開始的公司再造革命。這種再造包括幾個(gè)方面：1.再度進(jìn)行體制變革。將華星光電分立，變身成為獨(dú)立的上市公司“TCL科技”，將面向消費(fèi)者終端原3C業(yè)務(wù)群整合成TCL實(shí)業(yè)，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)所有智能終端事業(yè)群；
2.推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革。將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向“智能+互聯(lián)網(wǎng)”，業(yè)務(wù)形態(tài)從傳統(tǒng)硬件轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+服務(wù)”；
3.“優(yōu)化組織”。是要減官精兵簡(jiǎn)政，打造簡(jiǎn)潔高效，更加扁平化的組織和流程，降低管理成本，提升經(jīng)營(yíng)效益；
4.大力推進(jìn)TCL品牌的年輕化、科技化、數(shù)字化、全球化建設(shè)。
目前，在TCL董事長(zhǎng)李東生的推動(dòng)下，體制變革已經(jīng)圓滿完成，TCL科技（華星光電）業(yè)務(wù)正進(jìn)入收獲期，開始積極布局Mini，Micro 印刷OLED領(lǐng)域，繼續(xù)在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域深耕；
TCL實(shí)業(yè)則在CEO王成的率領(lǐng)下承擔(dān)起后三者的變革重任，取得顯著成效，不但提高了企業(yè)的科技化、數(shù)字化和全球化水平，更是在品牌和組織年輕化方面令人印象深刻，同時(shí)，在營(yíng)收規(guī)模上正在單獨(dú)跨越千億門檻，朝著2000億的目標(biāo)邁進(jìn)。
無(wú)疑，企業(yè)組織和人的肌體一樣，是有生老病亡的規(guī)律的，因此，百年企業(yè)的確是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但企業(yè)組織并未自然肌體不可逆轉(zhuǎn)，面對(duì)時(shí)間的推移、企業(yè)和產(chǎn)業(yè)等等永恒的變化，以變應(yīng)變是企業(yè)前進(jìn)的必須，因?yàn)?ldquo;變則通，通則久”，變革主義是成就百年企業(yè)的必然根基。
從歷史上看，TCL的確是一家有著變革創(chuàng)新傳統(tǒng)，具備強(qiáng)烈變革基因和能力的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展的過程中總會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)和困難，但如果正視困難、迎難而上，則困難和危機(jī)就會(huì)變成企業(yè)邁向更高臺(tái)階的良機(jī)。這是TCL40年帶給我們的寶貴經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，這背后的企業(yè)家精神更是功不可沒，如果只抱著賺錢就跑的心理，如果只抱著名利思維，那么企業(yè)做得再大也會(huì)有跌落的那一天。相反，如果抱著強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、實(shí)業(yè)興邦的宏圖大志，則企業(yè)前進(jìn)和向上的發(fā)動(dòng)機(jī)會(huì)生生不息。TCL敢于探索科技“無(wú)人區(qū)”、高科技、長(zhǎng)周期、重資產(chǎn)的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，敢于不斷變革創(chuàng)新，建成全球領(lǐng)先的智能科技企業(yè)集團(tuán)，這背后一定有著強(qiáng)烈的實(shí)業(yè)夢(mèng)，有著做大做強(qiáng)做久的大志宏圖。
教練式顧問——業(yè)績(jī)倍增之道
段傳敏，戰(zhàn)略營(yíng)銷專家，橫跨企業(yè)、專業(yè)、媒體三界研究人士，被譽(yù)為“實(shí)戰(zhàn)中的研究派，研究中的實(shí)戰(zhàn)派”，長(zhǎng)期擔(dān)任多家企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷與發(fā)展顧問。
倡導(dǎo)“教練式顧問——業(yè)績(jī)倍增之道”，通過“定方向，搭班子，找路子，配資源，抓落地”等五步，圍繞“定向、執(zhí)行、整合”三大模塊，以成果為導(dǎo)向，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)目標(biāo)。
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