50多年前，大港油田電力公司因油而生，承擔(dān)起了為油保電的神圣使命，建廠以來，大港油田電力公司圍繞勘探開發(fā)和建設(shè)不斷擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，保障了整個(gè)油區(qū)生產(chǎn)和生活的電力供給，為油區(qū)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。然而，隨著高質(zhì)量發(fā)展的新要求提上日程，油田電力公司的不適應(yīng)性表現(xiàn)得越來越明顯。

從收入來說，大港油田電力公司主要盈利模式依靠購銷電價(jià)差賺取利潤。近年來，受居民用電業(yè)務(wù)移交、上游油氣產(chǎn)量下降等因素影響，轉(zhuǎn)供電量呈現(xiàn)逐年下滑的趨勢(shì)。僅2021年就比2014年的轉(zhuǎn)供電量減少了2.2億千瓦時(shí)，減少收入1.9億元。

(資料圖)

從購電成本來說，隨著電力交易市場(chǎng)化的持續(xù)推進(jìn)，作為大工業(yè)直供的客戶，大港油田電力公司從國家電網(wǎng)獲得的交易紅利越來越少，從最高峰3548萬元降低到2021年的865萬元，減少了2680余萬元。而到了今年，電力公司參與區(qū)域內(nèi)直供交易基本已無優(yōu)惠。

長期盈利狀況還掩蓋了經(jīng)營發(fā)展面臨的困境，公司干部員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，經(jīng)營意識(shí)淡薄，投資及成本管控動(dòng)力不足，“過緊日子”的思想、精細(xì)化管理理念認(rèn)識(shí)不到位。盈利能力脆弱和高質(zhì)量發(fā)展要求之間存在矛盾，提高供電保障能力與降低運(yùn)行成本之間存在矛盾，成本費(fèi)用高與產(chǎn)出效果低之間存在矛盾，經(jīng)營管理意識(shí)不強(qiáng)與精益化管理要求提高之間存在矛盾，讓大港油田電力公司的發(fā)展面臨重重挑戰(zhàn)。

是固守不變還是創(chuàng)新進(jìn)取？面對(duì)荊棘叢生的未來，大港油田電力人選擇了后者，踏上了探索高質(zhì)量發(fā)展之路。

隨著中國石油集團(tuán)提質(zhì)增效重大戰(zhàn)略舉措的提出，大港油田全面推行“內(nèi)部利潤中心”和“內(nèi)部銀行”價(jià)值管理機(jī)制，加快“生產(chǎn)型企業(yè)”向“經(jīng)營型企業(yè)”的轉(zhuǎn)變步伐。大港油田電力公司也結(jié)合企業(yè)實(shí)際探索出財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)的內(nèi)部市場(chǎng)化管理新機(jī)制。

推行市場(chǎng)化運(yùn)營機(jī)制，就要建立內(nèi)部市場(chǎng)管理架構(gòu)。大港油田電力公司結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)，劃小價(jià)值管理單元，形成“54321”管理框架，圍繞購電、輸電、供電、運(yùn)維及保障服務(wù)等五個(gè)關(guān)鍵交易環(huán)節(jié)，建立了從公司到職能科室、基層單位再到班組及崗位員工的“四級(jí)市場(chǎng)”管理架構(gòu)，將公司所管單位和科室劃分為管理主體、供電及延伸服務(wù)主體、支撐主體三大類，每類制定不同的考核體系，編制公司及所屬利潤中心兩級(jí)業(yè)務(wù)預(yù)算，構(gòu)建一個(gè)內(nèi)外價(jià)格聯(lián)通的統(tǒng)一市場(chǎng)。

新機(jī)制運(yùn)行模式下，需要從價(jià)值角度審視生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，用財(cái)務(wù)思維引領(lǐng)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營工作的開展，精準(zhǔn)的預(yù)算管理是首要條件。為此，大港油田電力公司于今年一季度舉行了預(yù)算咨詢會(huì)，與各市場(chǎng)主體就項(xiàng)目預(yù)算金額、成本、費(fèi)用等進(jìn)行溝通，在深入分析交流中達(dá)成共識(shí)。會(huì)上，敲定了6個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)化項(xiàng)目150余萬元的預(yù)算額。

在內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式下，每一級(jí)傳統(tǒng)的生產(chǎn)型組織都在努力向經(jīng)營型組織轉(zhuǎn)變，大港油田電力公司機(jī)關(guān)的工作方向也從直接指揮生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)理順市場(chǎng)。各單位、各基層班組從“要費(fèi)用向要利潤”轉(zhuǎn)變，從“要員工向要效率”轉(zhuǎn)變，從“只干事不算賬”，向“先算賬后干事”轉(zhuǎn)變，從單純提高供電保障能力，向更好質(zhì)量、更有效率、更高效益轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展。

內(nèi)部市場(chǎng)化管理機(jī)制的投用，讓大港油田電力公司的發(fā)展迎來了脫胎換骨的變化。以價(jià)值回報(bào)約束預(yù)算機(jī)制，以預(yù)算落實(shí)資源配置，以盈虧決定資源投入，將效益、質(zhì)量理念植入全員、全過程、全要素，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)資源的高效配置，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

公司用42座變電站、45座配電室、136條1200余公里的輸配電線路，編制出一張覆蓋96平方公里的價(jià)值創(chuàng)造之網(wǎng)。2021年通過創(chuàng)新實(shí)施以動(dòng)態(tài)檢測(cè)、智能評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、智能決策為核心的狀態(tài)檢修管理新模式，將周期檢修改為精準(zhǔn)檢修，比2020年整體檢維修工作量下降37%，平均停電時(shí)間同比下降130小時(shí)，設(shè)備可用率提高7%。

充分發(fā)揮基層黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用，引領(lǐng)干部員工加快轉(zhuǎn)觀念，強(qiáng)化了人工不僅是成本更是資源的意識(shí)，促進(jìn)了富余人員在公司內(nèi)部單位間的盤活利用。2021年，大港油田電力公司針對(duì)變電站無人值守及礦區(qū)業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)后人員安置難的現(xiàn)狀，建立有償勞動(dòng)服務(wù)機(jī)制，對(duì)冗余人員組織能力提升培訓(xùn)、開展內(nèi)部人力資源互供等，內(nèi)部結(jié)算金額200余萬元。截至目前，大港油田電力公司累計(jì)已有30余人兼職駕駛員崗位，66人從礦區(qū)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗機(jī)關(guān)及生產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)，促進(jìn)了全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升。

市場(chǎng)創(chuàng)效理念逐漸深入干部員工心中。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，大港油田電力公司基層單位新城配電分公司員工經(jīng)常上門走訪油區(qū)單位，主動(dòng)免費(fèi)為相關(guān)單位排查電力故障。今年夏天的一場(chǎng)暴雨后，新城配電分公司接到渤海鉆探第三鉆井公司的求助電話，技術(shù)人員僅用20分鐘趕到現(xiàn)場(chǎng)，以過硬的技術(shù)解決了故障，避免了第三鉆井公司和鉆井技服公司因大面積停電而影響工作。也因?yàn)檫@件事促成了兩家單位維保協(xié)議的簽訂，同時(shí)以點(diǎn)帶面打開了渤海鉆探的市場(chǎng)。目前，新城配電分公司與渤海鉆探7家單位簽訂了代維合同。

此外，大港油田電力公司還改變了原來綠化、保潔等項(xiàng)目外委的傳統(tǒng)做法。2022年，實(shí)施變電站保潔、廠區(qū)低壓維護(hù)、電力數(shù)智共享基地綜合維護(hù)、光伏維保等8項(xiàng)運(yùn)維類內(nèi)部市場(chǎng)化項(xiàng)目，年節(jié)約成本470萬元；實(shí)施廠區(qū)亮化、維修改造等5項(xiàng)，節(jié)約成本200余萬元，并形成了立項(xiàng)、發(fā)包、承攬、結(jié)算、考核等一整套內(nèi)部市場(chǎng)化項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制。

行動(dòng)是最好的語言，時(shí)間是最好的考官，結(jié)果是最好的答案。1-8月，大港油田電力公司全體干部員工交出了一份耀眼的成績單：成本費(fèi)用得到有效控制；供電保證率提升至99.99%，創(chuàng)中石油電力企業(yè)供電保證率最好水平；內(nèi)外部市場(chǎng)已簽訂收入合同1000余萬元，人均創(chuàng)效額也實(shí)現(xiàn)不同程度增長。全力推行的內(nèi)部化市場(chǎng)管理新機(jī)制，正在助推大港油田電力公司走出了一條內(nèi)涵式發(fā)展新路徑，開辟了高質(zhì)量發(fā)展新局面。（大港油田公司供圖）